AIを使う社員と使わない社員をどう扱うか｜活用を評価・目標に反映する判断

結論

部下のAI活用度に差が出てきたとき、評価する側が最初に決めるのは「生成AIを使ったかどうかを評価や目標に持ち込むか」です。この判断に全社一律の正解はありません。活用のばらつきがどれだけ大きいか、成果物が上司から見える形で残るか、管理職が部下の仕事の進め方を観察できているか。この3条件によって、入れる／入れない／限定的に入れるのどれが機能するかが変わります。

入れる場合の分かれ目は、測る対象の選び方にあります。利用回数やログを指標にすると、画面を開くだけの見せかけの利用や、確認工程を省いた成果物を招きやすくなります。入れないと決めた場合でも、上司の問いかけ、活用事例の共有会、承認・レビュープロセスへの組み込みで行動は動かせます。3案は、立ち上がりの速さ・形骸化のリスク・管理職の負荷・撤回のしやすさという同じ4軸に並べると比較できます。軸ごとに自社の条件を当てはめれば、採る案は絞り込めます。

AI活用の差がなぜ評価の問題になるのか

社内の活用差を不都合として数え始めた企業は、すでにあります。帝国データバンクが2026年3月17日から31日にかけて全国2万3,349社へ行った調査（有効回答1万312社）では、生成AIを業務で「活用している」企業が34.5%、活用企業のうち86.7%が業務への効果が出ていると回答しました。同じ調査で、生成AIによる悪影響やトラブルとして「使いこなし格差の拡大」を挙げた企業は18.8%です（帝国データバンク「生成AIに関する企業の動向調査（2026年3月）」）。効果を実感する企業と、格差そのものを不都合に数える企業が、同じ調査の中に並んでいます。

個人の側の経験もそろっていません。総務省「令和7年版 情報通信白書」によれば、生成AIサービスを使っている（過去に使ったことがある）と回答した個人の割合は2024年度調査で26.7%、20代では44.7%でした（個人におけるAI利用の現状）。全体では4分の1程度、20代では4割強という開きです。同じ部署に、日常的に触れている人と一度も触れていない人が並ぶ状況は、特殊ではありません。

差そのものは、評価者にとってすぐには問題になりません。問題になるのは、同じ職務等級の二人が同じ成果物を出すのに、片方は3日かかり、もう片方は1日で終えるようになったときです。この差を能力として扱うのか、道具の使い方として扱うのか、業務改善への貢献として扱うのか。どれを選ぶかで、来期の目標設定の書き方が変わります。

研修を追加すれば差が埋まるとも限りません。パーソル総合研究所は、全社員向けのAI研修で参加者の満足度が高くても、3か月後に現場の業務のやり方が変わっていない現象を、研修を受けっぱなしにする設計の問題として指摘しています（AI研修を打っても現場が動かない——“受けっぱなし設計”が生む学習の蒸発）。

この指摘が支えるのは、実施しただけでは行動が変わらないという点までです。そこから「評価に入れれば定着する」とは言えません。研修の外側で行動を促す仕掛けを、評価制度に置くのか、日常の関与に置くのか。評価者に残っているのは、その選択です。

評価・目標に入れると何が起きるか

評価項目や目標に入れると、3つの変化が期待できます。使うかどうかが個人の好みで決まらなくなること、上司が部下の進め方に踏み込む理由を持てること、成果物が申告されるので横展開の候補が見つかること。いずれも制度が意欲を直接高めるからではありません。AI活用を話題にしてよい口実が、組織の側にできるためです。

副作用は、この口実が目的にすり替わるときに現れます。ある指標が目標に変わると、その指標は良い指標ではなくなるという一般化が、Marilyn Strathernの1997年の論文で述べられています（European Review掲載）。歪みが自社でどの形を取るかを先に想定しておけば、報告の偏りや手戻りの増加を副作用として読み取れます。

見せかけの利用

「週3回以上使う」のような回数目標を置くと、回数を作るための作業が生まれやすくなります。手作業のほうが速い業務でも、履歴を残すためにAIを経由させる使い方です。業務時間は増えますが、指標の上では改善に見えます。回数だけを測っている限り、評価者にこの区別はつきません。

成果物の質の低下

AI利用そのものが加点されると、出力の確認工程を省く方向へ圧力がかかります。レビューが形式的な組織や、上司が内容の正しさを判定できない専門領域で起こりやすい現象です。質の低下は評価サイクルの途中では見えにくく、差し戻しや手戻りとして遅れて表面化します。

申告の歪み

評価対象になると、申告はうまくいった話に偏ります。「使ってみたが向かなかった」という情報は本人に不利にしかならないため、報告から落ちていきます。この情報が消えると、AIを使わない業務を線引きする材料も同時に失われます。

入れる場合、何を測るか

利用回数やアクセスログを指標にしない理由は3つあります。数字を増やすのが容易で、数を作るだけの作業が成立すること。扱う文書量が多い部門ほど有利になり、職種をまたぐと比較できないこと。そして、上司が中身を見ないまま点数をつけられるため、評価の根拠を本人へ説明できないことです。

代わりに測るのは、運用に乗った業務手順と、その成果物が他者に再利用された事実です。どちらも本人の外側に残るため、上司が現物を確認でき、面談でも具体的に話せます。

記録の負荷は、四半期に本人が1〜2行書く程度に抑えます。書式を作り込むと、記入そのものが新しい業務になります。最初に形骸化するのは、その記録です。

目標設定の文へ書き下すときは、行動ではなく到達状態で書きます。

• 避けたい書き方: 生成AIを週3回以上、業務で利用する
• 使える書き方: 見積書の一次ドラフト作成にAIを組み込んだ手順を作り、部内の2名が同じ手順で同等の品質を出せる状態にする（期末まで）

評価面談では、次の3問を順に聞きます。AIに詳しくない上司でも、答えを並べれば運用の実態をつかめます。

1. 今期の成果物を1つ選んで見せてください。どの工程をAIに任せましたか。
2. 出力のどこをそのまま使い、どこを直しましたか。直した理由は何ですか。
3. 同じものを、あなた以外の人が同じ手順で作れますか。

3問目に答えられなければ、AI活用ではなく属人化として扱います。使っているかどうかより、組織に残ったかどうかが評価の対象です。

入れない場合の代替手段

評価に触れずに行動を変える手段は、大きく3つあります。効く理由がそれぞれ違うため、機能しなくなる条件も異なります。

上司の問いかけ

週次の1on1や進捗確認で「その資料、どこまでAIに任せましたか」と聞くと、AI活用が報告する価値のある行動に変わります。制度改定が要らないため、来週の1on1から始められます。

この手段が止まる条件は2つあります。1つは、上司自身が業務で使っていない場合です。質問が形式的になり、部下は聞かれたから答えるだけになります。もう1つは、聞くだけで承認や横展開につながらない場合です。答えても何も起きないと分かれば、部下の側から詳しく話す理由がなくなります。

活用事例の共有会

他部署の具体例が効くのは、聞き手が自分の業務へ置き換えられたときです。「その手順なら自分の担当にもある」という接続が起きなければ、他部署の成功談として消費されて終わります。

発表者の固定化、成功事例への偏り、任意参加による多忙部署の欠席。この3つのどれかが起きると、共有会は続きません。発表の単位を「成功事例」ではなく「今月試したこと（結果は問わない）」に変えると、向かなかった業務の情報も残ります。

承認・レビュープロセスへの組み込み

既存の承認フローに「AIを使った箇所」と「人が確認した箇所」を書く欄を1行足すと、誰がどの業務で使っているかが承認のたびに記録として残ります。評価制度に触れずに実態をつかめるため、方針をまだ決めていない段階と相性のよい方法です。

欄を作っても誰も読まなければ、記入はすぐ形だけになります。記載が不利益に使われると受け取られた時点で、正確な記入も止まります。減点材料にはしないと、導入時に明言しておいてください。

3手段は性質が違います。問いかけは着手が速い反面、上司個人の関与に左右されます。共有会は横展開に効きますが、運営を続けること自体に負荷がかかります。承認プロセスへの組み込みは実態把握に効き、そのぶん様式の整備が必要です。1つに絞るなら、管理職の関与度が読めない組織では、担当者が代わっても残る承認欄の追加が崩れにくい選択になります。

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4軸で比べる：入れる・入れない・限定的に入れる

3つ目の案である「限定的に入れる」は、全社の評価項目にはせず、目標管理シートの業務改善や組織貢献の枠内で、本人が選んだ場合のみ記載を認める運用を指します。対象者を管理職と推進担当に絞る形も、同じ扱いです。

評価・目標に入れる案が向く条件

• 部門間・個人間の活用差が、すでに納期や品質の差として表れている
• 成果物が文書・資料・データとして残り、上司が中身を確認できる
• 管理職が部下の作業プロセスを週次で見られる（同一拠点、同一システム上）
• 今期のAI活用を経営が優先事項として明示している

逆に、管理職自身が業務で使っておらず出力の良し悪しを判定できないなら、この案は機能しません。成果物が対面のやり取りや現場作業に残り、記録として確認しにくい職種が多い場合も同じです。直近で評価制度を変更したばかりで、追加変更の説明コストが高いときは見送りが無難です。

入れない案が向く条件

• 部門の人数が少なく、上司が全員の仕事を直接見ている
• どの業務にAIが効くかを自社でまだ確定できていない
• 期中で、制度に触れずに何かを動かしたい

上司の関与に依存する打ち手を半年以上続けて動いていないなら、同じ手段を延長しても変化は見込みにくくなります。管理職の入れ替わりが多い組織も、個人の熱意へ寄せた設計は残りません。

限定的に入れる案が向く条件

• 初年度で、副作用の出方を自社で確認してから広げたい
• 対象を管理職と推進担当に絞れば、観察できる規模に収まる
• 処遇への影響を今期中に説明しきる自信がない

活用差がすでに納期や品質へ表れ、管理職が成果物の中身を判定できているなら、限定運用に留める理由は薄くなります。

AIを使わずに成果を出している社員をどう扱うか

使わないこと自体を減点対象にするのは避けてください。理由は2つあります。

1つは、評価する対象が成果から手段へ移ることです。手段を評価すると、その手段が最適でない業務にも持ち込まれ、成果が落ちる方向へ働きます。

もう1つは、AIが向かない工程が実在することです。対面での交渉、現場での判断、外部に出せない情報を扱う工程が該当します。ここを減点すると、その担当者だけが構造的に不利になります。

見るのは成果とプロセスの両方ですが、順序を固定します。まず成果が基準を満たしているかを判定し、そのうえでプロセスを再現性の観点で見ます。本人にしかできないやり方で成果を出しているなら、AIを使っているかどうかにかかわらず、組織としての再現性は低いままです。

問いの立て方を変えると、両者を同じ基準で扱えます。「AIを使いましたか」ではなく「同じ品質を他の人が出せる形になっていますか」と聞いてください。この問いなら、従来のやり方で成果を出している社員にも、AIを多用する社員にも、同じ物差しが当たります。

例外は、標準ツールと利用ルールを配布し、業務手順として定めたうえで従わない場合です。これは活用の有無ではなく、業務指示への対応の問題として扱います。

評価項目の変更が賞与や昇格へ影響する場合は、就業規則や賃金規程の記載と整合するかを社会保険労務士など専門家に確認してください。運用の設計と、制度変更の適法性は別の判断です。

入れた後の見直しと外し方

初年度は限定運用から始めます。対象を絞り、記載は任意とし、処遇への反映は加点のみで減点は置きません。この形なら、副作用が出ても記載を任意へ戻すだけで撤回できます。

見直しの契機は3つです。

1. 初回の評価サイクルが終わった時点（半期または通期）
2. 対象部門の活用が想定に届かないと分かった時点（期中でも実施）
3. 申告の偏りや手戻りの増加といった兆候が2つ以上、同じ時期に見えた時点

評価項目から外す判断は、3つの状態が揃ったときに行います。AI活用が特別な行動ではなくなり、成果物の前提になっていること。新任者が既存のテンプレートと手順で立ち上がれること。上司が問わなくても、部下の側から成果物が上がってくること。1つでも欠けているなら、外すのは早すぎます。

外すときの説明は省かないでください。「もう評価しない」ではなく「標準の業務手順に組み込んだので、個別の目標からは外す」と伝えます。ここを説明しないと、会社が優先度を下げたという逆のメッセージとして受け取られかねません。

導入初期の90日で何を確認し、どこで巻き戻すかはAI研修後90日ロードマップ｜1業務・1テンプレート・1承認者から始めるに判定指標を整理しています。

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法人AI研修でできること

評価に入れるか否かを決める前提は、部下がどの業務でAIを使い、どこで止まっているかを管理職が把握できていることです。当社の法人AI研修は、この把握と改善までを研修の範囲に含めています。

• 満足度ではなく活用定着率を成果指標に置き、研修後にAI活用が業務の中で回り続けているかを追いかけます
• どの業務で使われ、どこで止まっているのかを確認し、運用に合わせて題材やワークフローを調整します
• 研修後アンケートでは、80%以上の受講者が業務でAIを活用しています
• 研修内で作った成果物は社内資産として蓄積し、再利用・横展開が可能です

研修で作った成果物が再利用できる形で残れば、評価に入れる場合の測定対象をそのまま用意できます。何を測るかを先に決めてから研修を設計すると、活用の実態が評価者の目に届く形で蓄積します。

研修体系は4レベルと部門別テーマの組み合わせで設計し、受講前に現在地を確認したうえで開始する段を選びます。経営層・実務担当・推進担当では、必要な到達点が違うためです。

よくある質問

判断の前に確かめること

3案のどれを選ぶかは、部下の活用実態を管理職が見られているかどうかで、ほぼ決まります。見えていない状態で評価項目だけを足すと、測れるものだけが測られ、見せかけの利用が先に増えます。実態が見えていれば、評価に入れなくても、承認プロセスと問いかけだけで行動は動かせます。

実態の把握と、管理職が部下のAI成果物を判定できる状態づくりから整理したい場合は、現状の確認からご相談ください。